PharmExec公眾號近期最重大的專題報道就是藥品行業銷售額前50強的年度回顧，藥企50強在2000年4月刊中首次評選，銷售額一直是評選的標準。過去14年來，只有三家公司——默克（2000年）、輝瑞（從2001到2013年）和諾華（今年）摘得了桂冠。大多數排名上升比較顯著的是傳統前十制藥企業之外的企業，尤其是排名位于中間的企業，他們實現了全球競爭的規模。

PharmExec雜志的藥企50強排名足以說明以獨特的經營模式取得行業領先地位并且長期沿用這種經營模式的重要性。2000年4月發布的第一份榜單上的兩家不著名的公司是基因泰克（排名42位）和梯瓦公司（排名43位）。到了2007年（也就是PharmExec雜志的評選歷史的中點），這兩家公司躋身前20強，原因是這兩家公司分別在創新癌癥藥品和仿制藥領域獲得了主導地位。梯瓦公司（在今年的榜單中排名第12位）明年可能會躋身前10強，而羅氏公司2009年對基因泰克公司的收購與羅氏公司自己從第八位快速上升到第三位有著密切的關系。

我們現在看到的景象是，及早專注于細分目標群體的?？扑幤菲髽I獲益匪淺。這些排名靠后的企業（比如塞爾基因（今年排名第26位、百健艾迪（27位）和夏爾（32位）遲早也會躋身前20強。

而且，一個值得關注的問題是，這種排名是否仍然是證明企業在行業中的真正領導地位的最佳途徑。PharmExec雜志是一家媒體公司，與每一個人一樣，我們必須要以簡短而且容易理解的信息傳播新聞。排行榜確實能夠將復雜的內容清楚明了的展現出來。但是，排行榜的壽命很短暫。實際上，生物醫藥行業如今的戰略對話已經從崇尚規模（規模被認為是找到競爭者范圍之外的“藍?？臻g”的關鍵組織特征）向崇尚“速度”概念轉變，因為快速做出扭轉乾坤的決策的能力是跟上不斷變化的商業環境的關鍵。

根據哥倫比亞商學院Rita McGrath教授的觀點，“如果你如今認為競爭優勢是臨時或者瞬間的優勢，你就會以非常不同的方式組織你的企業。你就會經常重構企業?！睋Q句話說，在這個世界里，規模會成為阻礙。當你位于行業巔峰的時候，遠見卓識是很難做到的，你會向下看，而不是向遠處看。很少有經理人愿意承認，企業面臨的最大威脅可能是來自相鄰行業和領域的威脅：也就是說，在藥企50強之外，而不是在50強內。

競爭優勢的解體是如此具有戲劇性，以至于一個行業排名的概念都會被速度/靈活性的倡導者認為是古老的誤導性指標。從績效的角度來看，重要的不是你的傳統競爭者，而是所在領域的其他人，他們在爭奪相同的客戶，但是往往是采用不同的銷售導向。

如果認為生物藥品行業的準入門檻仍然很高而且足以將受到高利潤率和專利帶來的市場獨占性吸引的潛在競爭者拒之門外的話，這同樣也是一廂情愿的想法。如果行業的交易現在不是藥品本身，而是證明治療效果的話（治療效果進而可以決定付款條件），那么是否可以說谷歌公司也是一家藥品企業？在一個人工電脈沖產生的神經信號能夠產生出與化學藥品相同的心理和治療效果的時代里，我們如何定義我們的產品？

這種基本問題的提出表明了大藥企的競爭優勢組合發生了多么根本性地變化。為這種無休止的重新定位循環找到正確的坐標與獲得科研成果同樣重要。McGrath等戰略專家將必要的戰略響應描述為“持續的變形”，電子表格不能為管理層提供傳統的良方。所有這些都讓我得出這樣的結論：如果藥企50強能夠生存下來，我們的2025年藥企50強將檢驗我們當前的理解邊界。而且，我相信，PharmExec公眾號到那時還能與您一起檢驗我們的結論。